En algunas ocasiones aparecen conceptos disruptivos en management. Algunos de ellos son profundamente inspiradores, e incluso autoexplicativos: Lean Production, Design Thinking, Blue Ocean Strategy, Continuous Improvement… Una de las últimas revoluciones en Management ha sido la irrupción del concepto de Open Innovation, alumbrado por el profesor de Berkeley Henry Chesbrough (a quien tenemos el honor de tener también como profesor visitante en ESADE).
Open Innovation es un concepto brillante e inspirador que sintetiza una idea que se ha ido gestando en los últimos años: la innovación es un fenómeno complejo de naturaleza social. Son necesarias redes sociales, redes de contactos, redes de conocimiento y de confianza para innovar de forma efectiva. Fijémonos en la paradoja: en un mundo y en un sistema educativo donde actividades fundamentales como aprender y estudiar se realizan, en general, en soledad, la innovación eclosiona en redes sociales y organizativas. Aunque estudiamos solos, la vida nos examinará en organizaciones. Por todo ello la inteligencia emocional y relacional y la capacidad de trabajar en equipo serán fundamentales.
Sabíamos algunas cosas sobre Open Innovation, aunque no le llamábamos así. Desde el año 2000, aproximadamente, se constata de forma irrefutable que la innovación es un fenómeno sistémico. Un fenómeno que precisa un sistema de agentes interconectados, de forma que un cambio en uno de ellos se valoriza con fuerza en el conjunto. Las políticas de innovación, bajo esta lógica, se tornaron en políticas sistémicas: todo cuenta para desarrollar un sistema innovador (fiscalidad, ayudas directas, demanda sofisticada, cultura emprendedora, conocimiento de frontera, proveedores especializados, talento internacionalmente competitivo, infraestructuras de soporte…).
Sabíamos también que las verdaderas oportunidades están en la interfase entre disciplinas. Cruzar ideas y conocimiento de diferentes sectores y tecnologías genera nuevos espacios extremadamente fértiles: alimentación y farmacia, computación y movilidad, economía y física… Éramos conscientes de que, cada vez más, los verdaderos proyectos transformadores eran proyectos consorciados, a menudo multidisciplinares, capaces de crear combinaciones únicas. Y sabíamos que, en tecnología, no se puede fragmentar. En un mundo donde las empresas más intensivas en R+D como Roche, Microsoft, Nokia o Toyota destinan más de 8.000 M$ anuales (tanto como el VII Programa Marco europeo, cada empresa), es imprescindible la masa crítica.
En este contexto, la única solución posible es reforzar los lazos de confianza con el exterior. Es imposible generar todo el conocimiento necesario internamente. Es imposible detectar todas las oportunidades desde la propia organización. Es improbable que todas las ideas generadas vayan a nuestro mercado tradicional. Tener inteligencia estratégica, localizar ágilmente las fuentes clave de conocimiento, y detectar oportunidades donde se presenten será un activo fundamental en el futuro. De todo ello habla el profesor Chesbrough cuando desarrolla su concepto de Open Innovation.
Pero, más allá de estas ideas, creo que el concepto de Open Innovation cuestiona seriamente el paradigma clásico de “transferencia tecnológica”. Pienso que ya no deberíamos hablar de centros tecnológicos, de investigación o universidades que “transfieren” o “no transfieren”, sino de centros “abiertos” o “cerrados”. Los centros y universidades “abiertos” mantienen lazos fuertes con el exterior, ambivalentes: empresas e instituciones externas conocen en profundidad los centros y grupos universitarios. Existen paneles y focus group mixtos (científicos y empresariales) para asesorar sus líneas de investigación de futuro. Los investigadores tienen contacto con empresas, anticipan y asesoran sus roadmaps tecnológicos. Los directivos y técnicos empresariales imparten sesiones o cursos en los centros de investigación, y viceversa. En los consejos de administración empresariales se encuentran científicos, y directivos empresariales entran en los órganos de gobierno de los centros de investigación o tecnológicos. Se generan vínculos de confianza mutua, permanente, a largo plazo, orientados a reforzarse y mejorar mutuamente.
Y, en este contexto, los lazos próximos también cuentan. No sólo las relaciones de confianza internacionales, que ya se deben dar por supuestas (la ciencia y la tecnología son los sectores más internacionalizados del mundo). Los lazos fuertes en entornos de clúster son fundamentales para la competitividad de un país. La innovación abierta, con sentido estratégico, entre centros de conocimiento e industrias locales líderes es crítica. En Catalunya tenemos algún ejemplo de clúster, como el electrónico, que se ha desintegrado en los últimos 10 años. Multinacionales no clusterizadas (venían por motivos de eficiencia productiva, desarrollaron un sector auxiliar de segundo orden – no se compraban componentes estratégicos locales- y finalmente se fueron), y centros de conocimiento de élite que tampoco habían generado lazos fuertes de innovación abierta con las industrias líderes, fueron actores pasivos de la creación de un entorno competitivamente débil y de un clúster que, sobre el papel era referente, pero cuya topografía de lazos de innovación abierta era inexistente.
