En 1996, la famosa revista Businessweek certificaba la muerte de Apple en su portada: «The Fall of an American Icon».
Sorprendentemente, muy poco después, la reincorporación del fundador de la compañía, Steve Jobs, que la había abandonado años antes, significó su renacimiento, su reconversión en paradigma de la innovación mundial, y la invasión y reconfiguración de diferentes sectores industriales (móvil, distribución musical y electrónica de consumo entre otras). La clave del éxito: innovación agresiva y creación permanente de nuevos espacios de valor no demandados previamente (iPod, iPhone, iPad…). Apple compite creando un ecosistema transversal y extendido a diversos sectores.
Este verano nos ha dejado tres noticias impactantes en el mundo de la innovación: bancarrota de Research in Motion, fabricante de las famosas Blackberry (empresa pionera en dispositivos móviles, que triunfó en el mundo corporativo con su software de sincronización de e-mails en aparatos móviles), la compra de la división móvil de Nokia (mayor fabricante de dispositivos móviles hasta la irrupción del iPhone) por Microsoft, y la marcha de Microsoft del emblemático líder Steve Ballmer.
Blackberry, Microsoft y Nokia han sido gigantes que no han sabido adaptarse a un entorno cambiante. Partiendo de posiciones superiores, con avances tecnológicos substanciales (Blackberry) o dominio absoluto de sus sectores (Nokia en teléfonos móviles o Microsoft en sistemas operativos) han caído víctima de la inercia y el inmovilismo. Las claves del éxito de ayer han sido los detonantes de su fracaso de hoy. Como los mamuts al final de la glaciación, los gigantes de la industria electrónica parecen destinados a sucumbir definitivamente por falta de inteligencia competitiva, pese a partir de posiciones dominantes.
El dominio de Microsoft era tan absoluto que en 2000 el Gobierno de USA estuvo a punto de obligarla a escindirse en dos compañías independientes por su casi-monopolio del sector de sistemas operativos para PC. Apple, partiendo de un residual 2% de cuota de mercado, tuvo que huir del sector para poder competir ante la aplastante superioridad de Microsoft.
El éxito de Microsoft se remonta a las guerras en la industria del PC por imponer un estándard en los años 80 (similares a las actuales en dispositivos móviles). Mientras, en ese momento, Apple mantiene una estrategia de protección de su tecnología, IBM (el líder de la época) permite que su arquitectura sea clonada, esperando extender un estándard de PC y mantenerse como «el BMW de los ordenadores personales». Miles de fabricantes copian literalmente la arquitectura de IBM y empiezan a fabricar y distribuir PCs clónicos. El precio del PC baja en picado, y un dispositivo de alta tecnología como éste se convierte en una commodity doméstica. La competencia se intensifica y el precio se reduce a tal nivel que IBM decide escapar de la industria y vende su división de PCs a la marca china Lenovo en 2004.
La dinámica de la industria del PC, disparada por la decisión estratégica de IBM, abre las puertas a miles de clónicos, que compran sus componentes a los mismos proveedores que IBM: Intel (procesadores) y Microsoft (sistemas operativos). Ambos encuentran, casi sin darse cuenta, un mercado billonario a sus pies.
A finales de los 90, las ventas mundiales de PCs eran de unos 200 millones de unidades al año. Cada unidad incorporaba un sistema operativo Windows, que se vendía a unos 50 $, El mercado mundial de Microsoft, por tanto, era de unos 10.000 M$. Teniendo en cuenta que la inversión en I+D para desarrollar un nuevo sistema operativo era de unos 500 M$, el punto de equilibrio para amortizar dicho desarrollo se alcanzaba en…¡¡¡20 días!!! Microsoft era capaz de lanzar un nuevo sistema operativo (una innovación tecnológica substancial) cada 20 días. No había competidor capaz de enfrentarse a dichas economías de escala y de abasto. Microsoft era en realidad «Macrosoft».
Hoy, las ventas de tablets son similares: unos 200 millones de unidades al año. Pero muy pocas de ellas incorporan sistemas operativos de Microsoft. El gigante no supo transformar su entorno ni cambiar las reglas del juego del sector, como lo hace un pequeño y transgresor Apple. Microsoft pierde gas, prisionera de la inercia de su propio desarrollo tecnológico y de su modelo de negocio (venta de sistemas operativos para PCs). Nokia tampoco pudo intuir que el mundo del PC iba a converger con el del teléfono móvil y el de internet. Ambos sucumben ante la caída de un meteorito de cambio imparable lanzado desde la galaxia Jobs. En su arrastre, Intel puede caer también, prisionero de su especialidad en un mercado menguante: el del PC.
Pero la historia no ha acabado: Apple puede repetir el error de los 80, manteniendo un estándard cerrado y derivando hacia productos de bajo precio (está en ciernes el lanzamiento de un iPhone low-cost). Se enfrenta a un formidable ecosistema competidor: el de Google-Android (también abierto, como el de IBM en su momento). Y a otro sistema residual Microsoft-Nokia, renqueante pero aún vivo. El futuro está por escribir, y, en este caso, Jobs no puede volver para salvar de nuevo a Apple si se reproducen los errores estratégicos de los 80.
Los dinosaurios cayeron víctimas de un meteorito, iniciando el reinado de los pequeños mamíferos. Los mamuts tampoco supieron adaptarse a nuevos entornos más cálidos. Ser grande no significa nada en un mundo de cambio permanente. Como decía Darwin, no es la especie más fuerte, ni la más grande, la que sobrevive, sino aquélla que mejor se adapta al cambio.
Está clarísimo que el tamaño no te asegura el éxito futuro. Pero el caso de RIM / BlackBerry me sorprende pq además de desarrollar un muy buen producto, tenían un proceso de innovación basado en realimentar el knowledge funnel y en design thinking, lo que debería haberles facilitado una regeneración que por algun motivo no hicieron…
Estas grandes empresas eran Elefantes que su evolución fue a Mamut, por eso su destino es el que es :-)) Las otras serán o seremos SAPIENS :-)))))