Alfred Chandler, profesor de Harvard y pionero del managementmoderno postuló en los 60 una famosa tesis tras estudiar en profundidad la evolución de compañías como Du Pont, General Motors, Standard Oil o Sears. Su tesis se concretó en una frase: structure follows strategy, que se ha convertido en un pilar fundamental de la práctica del management en las últimas décadas. La estructura sigue a la estrategia. Toda decisión estructural (adquisición de maquinaria, contratación de personal, planificación de la producción, inversiones en activos, etc.) debe supeditarse a un plan maestro, a una estrategiaconcretada en una visión de futuro. Algunos investigadores, como Hall y Saias intentaron rebatir la tesis con una antítesis: la estrategia está condicionada por la estructura. Efectivamente, no existen infinitos grados de libertad en la toma de decisiones estratégicas: en un mundo de recursos limitados, no todas la visiones pueden concretarse en una realidad tangible. Sólo son factibles aquellas que cuenten con recursos estructurales preexistentes (instalaciones productivas, talento, disponibilidad de capital…). La estructura condiciona, pues, la estrategia. El debate se cerró con las aportaciones de Mintzberg: ambos constructos (estrategia y estructura) son interdependientes. Para Mintzberg, “la estructura debe seguir a la estrategia, como el pie izquierdo sigue al derecho”. En un ciclo de negocios convencional, la estructura depende de la estrategia diseñada, pero una vez desplegada una estructura determinada, ésta limitará el futuro estratégico de la empresa.
Sin embargo, en un mundo de disrupción tecnológica gana peso la antítesis de Hall: la estrategia sigue a la estructura. Cuando la competición global está dominada de forma creciente por la tecnología, las ventajas competitivas emanan de la misma, y la estrategia se desarrolla a partir del conocimiento puesto en acción, a partir de la tecnología (que es un elemento estructural). La tecnología habilita, cuando no define, la estrategia. Afirmar esto en voz alta puede parecer una herejía para los ortodoxos del management, pero estoy convencido que es así, y cada vez será más así. De hecho, en el mundo del emprendimiento, la definición de la estrategia a partir de elementos estructurales ya es un hábito convencional. Lo han bautizado como “pivotar”, y es una de las palabras de moda en los ecosistemas emprendedores. Los equipos emprendedores “pivotan” de forma dinámica, redefinen su espacio estratégico, cuando la realidad contradice sus previsiones de crecimiento y se ven forzados a cambiar su modelo de negocio. Y lo hacen sobre sus capacidades esenciales, sobre aquello que les hace únicos, exclusivos e inimitables. Lo hacen sobre su estructura. Si son emprendedores de base tecnológica, lo hacen sobre su tecnología, buscando mercados y aplicaciones para los cuales esa tecnología genere valor único.
La exuberancia tecnológica está marcando un punto de inflexión en los principios del management, que no son inmutables como las leyes físicas. De una dinámica histórica market-pull se pasa a una creciente dinámica tech-push. De un escenario de escasez tecnológica, se pasa a otro de abundancia tecnológica. La disposición de nuevas tecnologías en todos los campos ofrece posibilidades casi infinitas de creación de nuevos productos y servicios. La historia de los negocios, hoy, es la historia de un tsunami tecnológico, de una hiper-oferta de conocimiento a la búsqueda de problemas que resolver. Tecnologías que buscan su camino al mercado, creando espacios de valor estratégicos a su alrededor. Tecnologías disponibles para las cuales hay que diseñar una estrategia de llegada al mercado. Estructuras que buscan su estrategia.
Una start-up que haya desarrollado algoritmos de última generación de aprendizaje de máquina podrá, posiblemente, utilizarlos para predicción de ventas en sectores de gran consumo, o para optimización de la producción en plantas industriales. Dependerá de qué mercado tenga mayor interés estratégico para la compañía, y de la cantidad y calidad de datos que cada aplicación pueda proporcionarle para ser entrenada. Una empresa con tecnología especializada en reconocimiento de imágenes podrá buscar aplicaciones en análisis de campañas publicitarias, o en reconocimiento facial para sectores de seguridad. Una empresa con algoritmos únicos de criptografía deberá decidir si su espacio estratégico está en la seguridad en procesos de elecciones, o en protección de protocolos de conducción autónoma. Un equipo emprendedor con una patente de un nuevo material inteligente podrá enfocarse al sector del automóvil o al de la construcción. Amazon, en base a su inigualable estructura tecnológica decidió comercializar espacio de memoria y computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services, una de sus unidades de negocio más rentables, alejada de su estrategia original (retailing on-line), que se origina pivotando sobre su estructura. Netflix pivota sobre su estructura para integrarse verticalmente y empezar a producir sus propias series y contenidos. Y todas las grandes plataformas (Google, Amazon, Apple, Microsoft, Uber, Facebook, Netflix) expanden su espacio estratégico pivotando sobre sus capacidades tecnológicas. La estrategia en un mundo tech-push se configura sobre la estructura. Depende, cada vez más, de la fortaleza y la diferenciación estructural. Y, especialmente, de la fortaleza y diferenciación tecnológica.
Interesante, pero también se observa la tendencia a que las estructuras organizacionales, tal como las entendemos hoy, serán sustituidas a futuro por redes de personas que se agrupan para compartir conocimientos, tecnologías e intereses con el fin de atender requerimientos de la sociedad, sin que necesariamente exista entre ellos una relación laboral, y menos de subordinación.
Gustavo, de ahí el análisis de Xavier, ambas, estrategia y estructura se condicionan, dependiendo de determinados condicionantes, valga la redundancia, como lo que tú planteas.
De todas formas decir que el artículo, excelente.
Estructura en el sentido amplio que agrupa todos los Recursos (Humanos, Financieros, Tecnológicos, Físicos..) más allá del Organigrama.
Enhorabuena Xavier. Tu artículo en un soplo de aire fresco y esperanza intelectual en un mundo donde hablar de startups, innovación, tecnología e incluso estrategia, aparecen cada vez más advenedizos sin conocimiento ni experiencia juntando en sus blogs las palabras de moda pero sin darles ninguna profundidad ni, mucho menos, sentido.
Los conceptos Agile y Transformación inundan el discurso de las redes llenándose de proclamas pseudohumanistas, pseudointelectuales y pseudoempresariales.
Me ha gustado ver el uso del término pivotaje en relación a la estrategia. Es precisamente eso, la capacidad de una organización de pivotar su formulación estratégica tan pronto como la realidad invalida su hipótesis anterior, en lo que consiste el término Business Agility que muchos confunden con la capacidad de una empresa de «enfrentarse al VUCA» teniendo equipos felices y orientados a hacer cosas que a ellos les gusten con independencia del valor que eso aporte al negocio (hasta ese punto hemos llegado en la perversión de los conceptos «agilidad», «ágil», «agile».»agility»). Los «wonderfuls» olvidan que la felicidad en el trabajo es una consecuencia del pensamiento estratégico y su interrelación con la estructura.No se puede»imponer» felicidad para que la empresa gire entorno a esa formulación feliz, algo que llevado al extremo está llevando a esperpentos como la creación de los CHO (Chief Happyness Officer) que sólo provocan mayor desencanto en los empleados, gastos en programas de felicidad y coaching de ROI negativo y pérdida de foco estratégico.
El artículo es una verdadera Master Class sobre agilidad empresarial en un escenario hipertecnológico que ofrece innumerables habilitadores estratégicos: estructuras que buscan su estrategia.
Interesante análisis. Creo que la estrategia precede a la estructura, pero luego entran en un ciclo de retroalimentación y cambio continuo. En ese sentido veo el concepto de pivotear, algo así como el proceso de mejora continua, donde la estrategia y la estructura están condicionados por el mercado.
Gracias Xavier. Sin duda hiciste una excelente recopilación bibliográfica en este artículo, sobre el debate entre estrategia y estructura en su concepción amplia. Pero también estoy de acuerdo con Willintong en que son las oportunidades de mercado (no el pivotar entre la estrategia y la estructura originales) las que impulsan tanto a la estrategia como a la estructura nuevas. Veamos, por ejemplo, lo que hicieron tanto Amazon como Netflix, que mantuvieron su extrategia (retailing on-line) y su estructura (inigualable estructura tecnológica) originales, para generar nuevas estrategias y estructuras que les permitieran aprovechar las nuevas oportunidades; ambas empresas generaron nuevas estrategias sin desaparecer las originales.Veamos la clasificación. Amazon usó una estrategia corporativa de crecimiento, diversificación relacionada con integración horizontal: comercializar espacio de memoria y computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services; mientras que Netflix eligió una estrategia corporativa de crecimiento con diversificación relacionada y de integración verticar hacia atrás: Producir sus propias películas y series.