Principios de la Innovación Disruptiva

La innovación disruptiva es aquélla que irrumpe en el mercado, sin previa demanda del mismo. Es obsoleto pensar que la innovación se origina en el mercado. Jamás se han visto manifestaciones de usuarios por las calles pidiendo que alguien inventara internet, reclamando un Google o urgiendo el GPS. La innovación disruptiva aparece en el tablero de juego y reconfigura sus reglas. El cliente no se entera hasta que no se la encuentra ante la nariz, y entonces, posiblemente, cambie su perfil de consumo y traicione a sus antiguas marcas. La innovación disruptiva es la primigenia forma de innovación, descrita por Schumpeter hace un siglo, definida como la introducción de una nueva tecnología en el mercado. Según el genial economista austriaco, la innovación tenía naturaleza technology-push, y creaba olas de destrucción creativa. Destruía el orden de cosas preexistente, y daba lugar a un nuevo paradigma de uso, en ocasiones de forma traumática. Que se lo expliquen a Kodak, a Palm, a Sears o a Toys R Us, empresas líderes en su momento que sucumbieron ante la emergencia de tecnologías, productos o modelos de negocio disruptivos. Un modelo de negocio es también una tecnología, un know-how organizativo que, de aparecer súbitamente, puede desequilibrar el status quo preexistente. Tal fue el caso de Zara, Ikea o Starbucks.

La dinámica de la innovación disruptiva fue magistralmente descrita por el profesor de Harvard Clayton Christensen, que explicó cómo una tecnología dominante es batida por la aparición inesperada y veloz de una tecnología emergente, despreciable por los líderes hasta que, de pronto, progresa en algún nivel de prestaciones y se hace con una cuota de mercado significativa, como un ataque de mísil desde posiciones teóricamente inferiores. El iPhone fue un torpedo para Nokia. Amazon lo ha sido para los centros comerciales o Netflix para el modelo de negocio de la televisión. La teoría de la disrupción está ligada con la de los océanos azules: una disrupción crea un nuevo mercado libre de competencia, un verdadero océano azul limpio de sangre roja de los competidores (que no existen). Un monopolio temporal, hasta que atrae depredadores-imitadores y empieza a enrojecerse. Todo océano azul deriva en el tiempo en océano rojo. El reto es, entonces, construir un nuevo océano azul. En tecnología, inventar de nuevo para innovar (aplicar con éxito nuevas ideas o nuevo conocimiento) y esperar a ser imitado otra vez, en un ciclo constante que está en la base de las olas económicas.

Los océanos rojos y azules, las innovaciones incrementales o disruptivas están relacionadas con las actividades de explotación del negocio tradicional y de exploración de nuevos negocios. Como el ying y el yang oriental, toda empresa en la era de la velocidad deviene un constructo de tensión dinámica entre extremos: rojo y azul, incremental y disruptivo, explotación y exploración, táctica y estrategia, corto y largo plazo, jerarquía y fluidez, planificación y experimentación, eficiencia y aprendizaje, dirección ejecutiva y liderazgo inspirador. En el justo medio está la virtud: una empresa excesivamente escorada hacia sus océanos rojos, hacia su núcleo ignífugo, cae en obsolescencia. Una empresa centrifuga, con innovación excesiva, fracasa por precipitación y riesgo.

Pero la gestión de la innovación disruptiva desafía las normas clásicas del management. En disrupción, mejor aprender por experimentación (learning by doing) que sufrir parálisis ante el análisis: el mercado no existe (lo creamos nosotros), así que no hay demasiado que analizar. Se trata de realizar prototipos, rastrear potenciales clientes preliminares e interactuar con ellos hasta dar con la propuesta de valor ideal. Eso sí: minimizando el coste. Use productos mínimos viables. Falle pronto y barato para aprender dónde no está ese mercado. En innovación disruptiva no podremos hacer grandes planes estratégicos: no hay competidores, ni clientes, ni referentes con quien compararnos. Deberemos descubrir el modelo de negocio, la arquitectura de producto y los precios idóneos por prueba y error. Las proyecciones financieras serán imposibles, pues desconocemos la estructura de costes. ¿Alguien podía haber hecho un plan de negocio al uso, en 1992, sobre un invento llamado internet? En disrupción, mejor actuar para pensar que pensar para actuar. Mejor la iniciativa a la inacción. No podremos pensar hasta que actuemos, obtengamos información, y refinemos nuestra propuesta. El desarrollo de océanos azules sigue una lógica similar a la de mapear un territorio recién descubierto por los exploradores del siglo XVI: debían realizar expediciones (y arriesgarse) para hacer el mapa preciso. No podían imaginarse el mapa (y pensar que había minas de oro) y seguir una ruta segura, como le hubiera gustado a un inversor. Los planes de negocio son, en innovación disruptiva, un ejercicio intelectual y un vehículo de aprendizaje, no la carta de navegación de una estrategia predefinida. En disrupción, no hay clientes previos: no escuche a sus clientes actuales. La información de cliente es una commodity: la dará también a todos sus competidores. Querrá lo mismo de siempre, más rápido y más barato. En todo caso, observe a sus clientes (o, en general, a grupos de usuarios) para descubrir necesidades no explicitadas. No pregunte directamente, no es misión del cliente describirle el futuro: no lo ha visto. O, ¿acaso preguntaría usted a un ciego que le describiera el color amarillo? Y deje que los equipos de innovación actúen autónomamente y con empowerment: que tome las decisiones quién más información tiene desde la periferia innovadora, no quien más galones ostenta en el núcleo de negocio tradicional.

(Artículo publicado originalmente en La Vanguardia)