La innovación roja es la que se da en mercados maduros y saturados, donde nos desangramos en guerras de precios contra los competidores. Es la que gestionamos en el día a día: pequeños y continuos cambios incrementales para satisfacer a nuestros clientes u operar con menos coste. Innovar en rojo requiere introducir mejoras simples, trabajando sobre lo preexistente. Por el contrario, la innovación azul busca desarrollar nuevos espacios de mercado vírgenes (océanos azules) que creen ventajas competitivas únicas, robustas y sostenibles. La innovación azul persigue retornos superiores, pero comporta mayores riesgos (complejidad, incertidumbre).
Rojo y azul son posiciones igualmente racionales: o nos quedamos donde estamos, sabiendo que no tendremos grandes progresos (rojo); o nos arriesgamos para conseguir algo realmente diferencial (azul). Las decisiones en la vida son rojas o azules, conservadoras o audaces. Si jugamos a fútbol, podemos optar por taponar la portería con nuestros once jugadores, evitando que nos metan goles, pero renunciando a marcarlos nosotros (estrategia roja), o jugar al ataque, ofensivamente, a costa de desproteger la retaguardia (estrategia azul). Con nuestros ahorros, podemos abrir una cuenta garantizada, por la cual nos darán un bajo tipo de interés (rojo), o invertir en una startup que promete ser el próximo Google, a riesgo de perderlo todo (azul). Si nos llama un competidor ofreciéndonos ir a su empresa doblándonos el salario ¿pensaremos en azul y aceptaremos (a riesgo de no entendernos con el nuevo jefe), o pensaremos en rojo, y nos conformaremos con lo que tenemos? Pensar en rojo o azul proyecta dos actitudes diferentes, extrapolables a cualquier dimensión vital: mantenernos en zona conocida, estable y rutinaria (rojo), o experimentar en nuevos proyectos desconocidos y arriesgados, pero excitantes (azul). En management, podemos seguir anclados en un viejo modelo de negocio que conocemos y controlamos (pero que se agota); o explorar combinaciones de modelo de negocio y tecnología en los que carecemos de experiencia, pero que quizá sustenten las grandes oportunidades de futuro. Ahí está el dilema, en negocios y en la vida: explotar viejas certezas o explorar nuevas incertidumbres. Seguir con aburridas rutinas (aunque confortables), o iniciar nuevas e inseguras aventuras.
La innovación supone tensión organizativa, un conflicto entre rojo y azul: lo viejo (que no acaba de morir) y lo nuevo (que no acaba de nacer). Es incluso traición organizativa, pues requiere sacrificar recursos para destinarlos a proyectos alejados del núcleo de negocio. La innovación roja y azul son dos extremos de una matriz de riesgo/retorno que explica la lógica económica de la innovación. ¿Por qué fallan las empresas? Porque las claves del éxito del pasado suelen ser la garantía del fracaso del futuro. Porque los directivos excelentes operando en rojo entran en pánico en zona azul. Porque concentrar toda la energía organizativa en la innovación roja nos impide liderar el futuro. “Lo hicimos todo bien y, sin embargo, perdimos”, dijo entre sollozos el CEO de Nokia.
El pensamiento azul es contrapuesto al rojo. Pensar en azul significa adentrarse cognitivamente en terreno desconocido. Explorar nuevos modelos de negocio, nuevas combinaciones de producto y mercado o nuevas tecnologías, alejadas de la organización clásica, estandarizada y jerarquizada, requiere aprender contrastando hipótesis, prototipando e interactuando con nuevos agentes. En rojo, pensamos para actuar (analizamos la información disponible -mucha-, y tomamos decisiones). En azul, no tenemos información: actuamos para pensar. Hay que moverse para entender el contexto, recoger datos, y evaluar los próximos pasos. Innovar en azul es como intentar salir de una habitación a oscuras: avanzamos por experimentación, en una dirección aleatoria. Tocamos la pared. Ahí no está la puerta. Pero eso no es un fracaso: es información. Volvemos a tocar la pared, y la vamos recorriendo hasta que, tanteando, encontramos dónde está la puerta (el mercado). En rojo, podemos planificar. En azul, hay que experimentar.
El ecosistema azul es también diferente del rojo. Para desarrollar la innovación azul, hay que buscar perfiles de clientes proclives al cambio. Los clientes convencionales (rojos) nos pedirán lo mismo, más rápido y más barato. Deberemos interactuar con gente externa (outsiders), pues los insiders seguirán viendo la vida en color rojo. Necesitaremos hablar con proveedores diferentes, con emprendedores, consultores, universidades y centros tecnológicos. Deberemos trabajar con metodologías adaptadas a la experimentación eficiente (lean startup, design thinking, canvas business model, open innovation). Y tendremos que operar con mentalidad de capital riesgo, dosificando recursos progresivamente a medida que las nuevas oportunidades van superando sucesivas pruebas de concepto y mercado.
Una de las principales decisiones estratégicas de las organizaciones modernas es cuántos recursos destinamos al rojo y al azul. En mis clases, siempre hago esta pregunta a directivos senior. Viendo sus caras, extrapolo rápidamente la respuesta: poco o nada se suele destinar a la innovación azul. Los consejos de administración son precisamente eso, de administración. Una palabra que nos retrotrae a la zona roja: administrar, gestionar, controlar y medir lo preexistente. Y hacen bien: no olvidemos que la principal responsabilidad del directivo es proteger su océano rojo (core business). Pero, ¿qué esfuerzo destinamos a la innovación azul? No es una cuestión de grandes recursos económicos, sino de excelentes recursos humanos. No se trata de destinar grandes presupuestos, sino de disponer de líderes capaces de desarrollar ideas azules. Intraemprendedores con creatividad, credibilidad, empatía y visión sistémica. Una idea de innovación frágil, con un buen líder a cargo, puede triunfar. Una gran idea con un mal líder al frente, fracasará. Hay que escoger el talento innovador. Como dice un buen amigo, jamás dejéis que lideren los proyectos de innovación aquéllos que más tiempo tienen para ello.
Artículo inicialmente publicado en La Vanguardia. Imagen: Dall-E
