En muchas ocasiones, me he preguntado por qué el estilo de management del norte y centro de Europa es parecido al estilo asiático. He conocido directivos alemanes, suizos o finlandeses que, curiosamente, me parecen muy similares a los japoneses, taiwaneses o sur-coreanos. El denominador común: un fuerte substrato científico, su pasión por la tecnología y su obsesión por la productividad. Quizá todo ello se deba a los trabajos de un semidesconocido economista del siglo XIX, Friedrich List.
List (1789-1846) fue un economista alemán precursor de lo que ahora llamaríamos “sistemas nacionales de innovación”. Introdujo un contrapunto a las tesis del escocés Adam Smith, quien con su famosa “mano invisible” propugnaba que la riqueza de las naciones se generaba agregando infinitas pequeñas decisiones individuales guiadas por el interés personal. List tampoco compartía la idea de “ventaja comparativa” de otro famoso economista, el inglés David Ricardo, según la cual cada nación debía especializarse en aquello para lo que disponía de ventajas innatas (caña de azúcar en las Antillas o textiles en Inglaterra). List creía que los estados debían establecer sistemas de apoyo y mecanismos de impulso a industrias nacientes, especialmente en sectores tecnológicos donde existía un beneficio colectivo que se superponía al beneficio individual del emprendedor. Aunque Adam Smith fue el más aceptado (Smith es la figura intelectual de referencia del liberalismo económico), las teorías de List tuvieron impacto en Alemania, donde el desarrollo industrial estuvo ligado a sectores de fuerte componente técnico como la química, la mecánica de precisión o, más tarde, el automóvil. Las sucesivas administraciones alemanas establecieron marcos de cooperación entre las facultades de ciencias e ingeniería y las industrias nacientes. Promocionaron canales de conexión entre la academia y la práctica industrial (muchos directivos alemanes cuentan con doctorados en física, química o ingeniería) y dotaron a la industria de un suministro de técnicos bien formados a través de prestigiosos sistemas duales de formación profesional. Sin renunciar a la ciencia fundamental (de ahí el despliegue de los institutos Max Planck, con más de 30 premios Nobel), Alemania dispuso en paralelo una red de referencia de centros de I+D aplicada (Fraunhofer), cuya misión es cooperar con la empresa germana, llevándola a la frontera de la tecnología y la competitividad. El management alemán siempre ha tenido sensibilidad por la industria. La fábrica está en el centro del modelo. Ese estilo de gestión, y esa capacidad cooperativa en el marco de los sistemas nacionales de innovación se extendió por Centroeuropa y Escandinavia. Por eso, Dinamarca, Suecia, Finlandia o Suiza se cuentan entre los países más intensivos en I+D del planeta.
Sin embargo, los principios individualistas de Adam Smith fueron los ganadores indiscutibles durante la época de la globalización, a través de las dominantes escuelas económicas y de management anglosajonas, para las cuales el mundo se percibía como un inmenso mercado que, inevitablemente, iba a ser homogéneo y estable. Un campo de juego en el que la perspectiva financiera ganó progresivamente a la visión industrial. El management de la globalización tuvo corte financiero, y estuvo guiado por los rápidos mercados de capitales. El mundo occidental (especialmente anglosajón y mediterráneo) se lanzó a una carrera de deslocalización y desindustrialización, moviendo dinámicamente sus estructuras productivas a zonas más baratas. Había mucho por globalizar y mucho mercado por conquistar antes de empezar a pensar en I+D de largo plazo y en el refuerzo de los ecosistemas locales. Finalmente, la excesiva creatividad financiera, la retracción de las políticas industriales, y la deslocalización masiva generaron varios colapsos del sistema (en 2000 -burbuja dot.com- y 2008 -burbuja subprime-) y una insoportable extensión de la desigualdad y de las tensiones sociales.
En Asia, las cosas discurrieron de otra manera. El estilo directivo asiático, sorprendentemente, estaba conectado con el management germano. Durante la revolución Meiji, líderes del embrionario capitalismo industrial japonés viajaron a Alemania para inspirarse en su modelo de desarrollo. En 1882, Ito Hirobumi, primer ministro japonés, pasó una temporada en Berlín, donde se reunió con el propio canciller Bismarck para iniciar una vía de colaboración y formación de altos funcionarios y directivos japoneses. Los líderes industriales nipones bebieron de las fuentes de Friedrich List y sus ideas de ecosistemas e industrias nacientes. En 1875, el ministro de comercio Hirata Tosuke fue el primer japonés en obtener un doctorado en Alemania. El estilo de liderazgo nipón se empapó de ciencia, tecnología, manufactura y cooperación local (con un claro sesgo de nacionalismo económico). Bajo esta ideología, se constituyeron los potentes keiretsu (conglomerados empresariales o clústeres japoneses). Durante la primera mitad del siglo XX, a caballo del expansionismo japonés, este management dirigido por ingenieros se propagó hacia las antiguas zonas de influencia japonesas: Singapur, Taiwan, Corea del Sur y, finalmente, China. Tras la II Guerra Mundial, el modelo de desarrollo nipón se reprodujo en todo el sureste asiático. De la manufactura inicial de bajo coste, esos países avanzaron hacia el desarrollo de producto propio (con innegables fases iniciales de copia), de creación de tecnología, y de investigación científica como soporte a las actividades industriales. Pero la fábrica seguía en el centro del modelo. Según el nobel Josep Stiglitz, si Corea del Sur hubiera confiado en sus ventajas comparativas naturales, sería un líder global en exportación de arroz. Hoy exporta semiconductores. En Asia, como en Alemania, hay pocos problemas de “transferencia tecnológica” porque los sistemas industriales y científicos han sido concebidos como un todo coherente, diseñados conjuntamente para reforzarse mutuamente. El management asiático y germánico tienen un fuerte substrato fabril, de ingeniería. Por aquí hay algo de ese estilo, básicamente en Euskadi, territorio donde ha predominado un management técnico y un estilo de liderazgo que siempre ha mantenido la industria en el centro de las políticas económicas.
Y hoy, en este nuevo mundo post-global, fragmentado y de muy alta tecnología, las cosas están cambiando. También los estilos de liderazgo. Frente al fundamentalismo de mercado de Adam Smith y David Ricardo que dio pie a años dorados de globalización, emerge un fuerte tecnonacionalismo con renovado protagonismo de los territorios. Frente a las cadenas globales de suministro, resurgen los clústeres locales y los hubs innovadores. Frente al predominante management financiero se dibuja una nueva corriente de management tecnológico y de ingeniería. Habrá que desempolvar los tratados de List.
