La “triple hélice” es un concepto acuñado a principios de los 90 por el profesor Henry Etzkowitz, de la Universidad de Stanford. Se refiere a la necesidad de integrar tres ámbitos clave en el mundo de la innovación: la empresa, la universidad y la administración, a fin de generar sistemas nacionales de innovación capaces de competir globalmente. Inspirado en la forma de hélice del ADN, Etzkowitz postuló la sincronización de dichos ámbitos, con el fin de crear conglomerados territoriales de agentes capaces de generar, de forma sistemática, empresas de alto potencial de crecimiento y escala global. El destino me ha llevado a conocer con bastante profundidad cada una de las aspas de esa hélice: he pasado unos cuantos años de mi vida profesional en la industria (como ingeniero de producción), unos cuantos más en la administración (intentando diseñar y desplegar políticas de innovación), y otros tantos en la universidad, inmerso en la vida académica. Desafortunadamente, he podido constatar que no tenemos una sola hélice con tres aspas, como demandaba Etzkowitz, sino tres hélices con vida propia. Hélices a menudo agarrotadas y desalineadas. Las bloquean una serie de trampas que describo a continuación:
La empresa está atrapada por una trampa de capacidades. Este concepto es muy conocido en management: las empresas, y los individuos que las componen, tienden a hacer aquello que dominan, aquello en lo que tienen destreza. Tienden a operar en sus mercados tradicionales, con sus tecnologías y clientes de siempre. Explotan sus capacidades. Salir del perímetro de lo conocido es salir de zona de confort. Además, existe una red de valor que, como una telaraña, acaba de inmovilizar a la empresa e impide que innove. Red en la cual figuran sus propias inversiones del pasado (que deben ser amortizadas), sus proveedores (que les disuadirán de cualquier cambio en la cadena de valor –se quedarían sin negocio-), sus clientes (que jamás les pedirán innovación substancial, sólo calidad, reducción de costes y mejor servicio), y sus accionistas (que les instarán a seguir exprimiendo el modelo de negocio que les ha generado beneficios en el pasado).
La universidad está atrapada por una trampa de publicaciones. El marco institucional y los incentivos existentes llevan al profesor universitario a ser, ante todo, un investigador/publicador. Debe, prioritariamente, generar conocimiento. La excelencia docente ha quedado olvidada en el camino que lleva a los méritos de publicación. El sistema no exige excelencia en el aula con el ansia con que exige publicaciones. Publish or perish. Demasiados profesores se han obsesionado por encontrar un nicho que les permitiera publicar en revistas de impacto, y han perdido el mundo de vista. La cadena de valor del conocimiento (y del reconocimiento académico) pasa por ahí: revistas con doble revisión externa (peer review). Publicar se ha convertido en un fin en sí mismo, en muchas ocasiones extremadamente alejado de la realidad. Se trata de conseguir publicar algo (eso sí, con el máximo rigor científico en el proceso). Aunque el producto de conocimiento resultante esté a años luz de lo que precisa con mayor urgencia el entorno socioeconómico (y la famosa triple hélice). Así, poco a poco, gran número de científicos se van cerrando en sí mismos, compitiendo ferozmente contra sus propios colegas en la carrera de la publicación: quien más publicaciones acumule, de máximo impacto académico (no necesariamente impacto real) más posibilidades de promoción y consolidación tiene. El ecosistema, como dijo Gerd Leonhard, es de hecho un egosistema. ¿Y el impacto en el tejido económico? Sólo un dato: el sistema universitario español genera unas 600 patentes por año. Un sistema que da servicio a 1,5 millones de estudiantes, invierte unos 1.500 millones de euros anuales en I+D y publica unos 70.000 artículos científicos sólo genera 600 patentes anuales. Como referencia, sólo IBM generó 8.000 patentes en 2016. China registra más de 700.000 cada año.
Y la administración está atrapada por una trampa de improvisaciones. ¿Cómo puede una administración tener visión estratégica si responde a ciclos políticos de, como máximo, cuatro años? Cada cuatro años (en el mejor de los casos), se instala un nuevo equipo de gestión en puestos clave de ciencia, tecnología, innovación y competitividad. Equipo que normalmente proviene de ámbitos segmentados (empresa, administración o universidad), pero no tiene por qué saber nada de fallos de mercado, externalidades, clústers, ecosistemas, efecto adicional, o transferencia de tecnología. Al menos, nada en profundidad. Raramente tienen visión de conjunto o han reflexionado sobre la dinámica sistémica de la innovación. Normalmente, congelan, marginan o desmantelan las políticas y estructuras anteriores. Cada cuatro años, el contador se pone a cero, el conocimiento adquirido se lanza a la papelera, y se inicia un nuevo ciclo de benchmarks. Cuando se deciden las nuevas iniciativas, la legislatura ya está a la mitad. Y el último año, se trata de comunicar y rentabilizar los éxitos, aunque no hay mecanismo que garantice su continuidad en el siguiente ciclo. En los años de austeridad escuchamos hasta la saciedad que “la administración debe funcionar como una empresa”, ahorrando y (si era posible) generando ingresos. Entonces ¿dónde quedan las inversiones estratégicas a largo plazo? Si sólo hay que invertir en cosas rentables, por ejemplo, ¿nadie debería invertir en carreteras secundarias que conduzcan a poblaciones de menos de 5.000 habitantes? ¿Las dejamos aisladas? (seguro que esas inversiones no son “rentables” en el sentido empresarial del término). Si la lógica de la administración debe ser empresarial, ¿Amancio Ortega sería el mejor arquitecto de políticas de competitividad en Galicia? Lo veremos pronto: Trump es un empresario de éxito en el sector inmobiliario. No sé si llevará la innovación americana a buen puerto. Keynes decía que “no se trata que la administración haga mejor aquello que ya hace el mercado, sino que haga posible aquello que en el mercado es imposible”.
Trampas de capacidades, de publicaciones y de improvisaciones. ¿Ecosistemas o egosistemas? Olvidemos la Triple Hélice mientras no salgamos de estas trampas endogámicas.
Totalmente de acuerdo, como avanzar si las bases no estan claras, si no hay unos cimientos claros, al final todo es improvisación, huida hacia delante, esperando que la revolución cientifica vaya tapando huecos y creando de nuevos que no sabran adaptar. Creo que falta la base de economia institucional, o de un estadista lider que mueva el pais.
No soy ingeniero, soy profesional sanitario y conozco las tres hélices en el entorno referido, el sanitario, lo mismo, exactamente igual. Una descripció afilada, clara y concisa y sobretodo muy real. Calcúlese el progreso en salud si las estrategias que requieren largo plazo para obtener resultados son abortadas como bien describe. Las de corto plazo, tienen más impacto en las organizaciones, pero las primeras en salud poblacional.
Muy buena entrada
Estupendo artículo, Xavier.
Complementando la Triple hélice, con lo que llaman algunos expertos, la Cuádruple hélice, que incorpora como ámbito clave de innovación a la sociedad civil, debido a la irrupción de Internet, faltaría entonces hablar de la Trampa de "las leves" motivaciones que mueven a la gente a cambiar las cosas o innovar, especialmente cuando las tres hélices anteriores están demasiado ocupadas precisamente en ese EGOSISTEMA que mencionas de forma brillante en tu artículo. Digo trampa, porque el pasar de leves, a moderadas o fuertes, depende exclusivamente del número de personas que deciden unirse para liderar ese cambio, y del nivel de implicación de las mismas.
Ahi va un ejemplo, de una iniciativa lanzada a través de este post:
"La asignatura pendiente de la transformación digital empresarial: Modelo de innovación colaborativa #SantiagoBonet.com"
http://www.santiagobonet.com/modelo-santiagobonet-com
sin mucho éxito en su primer año de publicación en Internet, o quizá sí, si se miran las cifras de 15.000 visitas a este artículo publicado en Expansión:
http://www.santiagobonet.com/transformacion-digital
y 350 miembros en este grupo de Linkedin:
"TRANSFORMACION DIGITAL: ¿Ahora o en 2025?"
https://www.linkedin.com/grp/home?gid=8478118
De acuerdo en la práctica totalidad del artículo. Estoy plenamente de acuerdo en la obsesión por la publicación del científico, pero el problema no es suyo sino del incentivo que se le ofrece. Lo insinúas pero creo que no queda suficientemente claro. La responsabilidad es de quien pone (o no pone!) los fondos para que haga su trabajo. De igual modo que nos cansamos de decir que un buen científico no necesariamente será un buen emprendedor (¿qué hacen los sistemas universitarios más innovadores sino segmentar el trabajo de creadores y "explotadores"?) también es cierto que el científico no irá a buscar al mercado o al propio entorno si su universidad no prioriza ese contacto antes que nada. Establecer sistemas de medida y valoración que sean ecuánimes entre cada uno de los ámbitos de trabajo de un profesor universitario (docencia, investigación, gestión e impacto social) debe ser tomado como norma por parte de los responsables universitarios. Y nunca encontraremos un profesor excelente en los cuatro ámbitos, del mismo modo que no nos podemos permitir que lo sea en uno solamente. La diversificación de tareas y el reparto de perfiles con visión colegiada de la misión de la institución, así como del reconocimiento de aquellas tareas es lo que puede conducir a una universidad que comprenda al territorio y con el que crezca de forma harmoniosa. Y entonces nada malo tendrá en que algún investigador del centro se pueda dedicar a crear conocimiento que no tenga fruto inmediato, entre sus cuatro tareas fundamentales. El ecosistema de generación (investigación) y transmisión de conocimiento (transferencia, docencia, impacto) trabajará de forma adecuada en ese momento.
Efectivament, Jordi. El problema és dels sistemes d'incentius. Si l'empresa té incentius (per sobre del mercat) per invertir en R+D, ho farà. Un país que permet que el seu sistema econòmic generi més incentius a la compravenda de pisos que a la inversió en projectes empresarials d'alta tecnologia, és un país fracassat. Això es corregeix amb una correcta política fiscal, ajuts directes o crèdits preferents. A la universitat és el mateix: si els incentius que genera el sistema prioritzen la publicació per se, els professors s'orientaran (només) a publicar.