Todavía hay directivos y empresarios que preguntan “qué es eso de la innovación abierta”. Es difícil explicar rápidamente el concepto de open innovation en todo su alcance y potencia. Y menos para gente que tiene poco tiempo para escucharte y que jamás ha reflexionado en profundidad sobre el tema. El nuevo paradigma de innovación abierta fue introducido por el profesor Henry Chesbrough en 2003, en su famoso libro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. La nitidez y fuerza conceptual de su idea ha creado una corriente de investigación masiva, un nuevo pensamiento sobre innovación y un movimiento mundial de pensadores y practicantes del concepto.
Chesbrough circunscribía su modelo al ámbito tecnológico. Entre los indicios que le llevaron a inducir su nuevo paradigma se encontraba el hecho de que las oportunidades tecnológicas generadas internamente y descartadas por la estrategia corporativa de grandes empresas como Xerox generaban más valor externo (medido en cotización bursátil) al ser adquiridas por otras empresas, que el propio valor de Xerox. Chesbrough propuso comercializar externamente tecnologías no alineadas con el núcleo corporativo, y absorber tecnologías externas que sí podrían estar alineadas con el mismo. Simple y lúcido.
Como en muchas cosas en la vida, la comunicación de la cosa importa. Y mucho. Encapsular este paradigma bajo un nombre brillante e inspirador como Open Innovation fue un auténtico revulsivo, una genialidad que cambió la vida de Chesbrough y el discurso de la innovación mundial. ¿Por qué será que las grandes ideas de management siempre constan de dos palabras: lean startup, continuous improvement, lateral thinking, blue ocean, mass production, design thinking, open innovation…?
La innovación abierta ya existía antes de Chesbrough. Sabíamos que la innovación colaborativa multiplicaba las posibilidades innovadoras. Éramos conscientes de que construir sobre capacidades de otros generaba sinergias. La propia Unión Europea fomentaba hacía años la innovación consorciada, entendiendo que permitía generar proyectos más singulares y de mayor masa crítica. Los clústeres son entornos idóneos para la innovación abierta en PYMEs. Y sabíamos que la innovación era un fenómeno social, un fenómeno de interacción. Sin embargo, Chesbrough empaqueta todas esas evidencias en un solo concepto de potencia transformadora. Pero explicarlo sencillo no es fácil.
¿Cómo hacer que lo entienda un empresario o directivo que jamás ha reflexionados sobre ello? Quizá con dos insightsinteresantes: el primero, que en la economía del conocimiento ese empresario jamás podrá generar, él solo, todo el conocimiento necesario para competir. Existe conocimiento en el entorno (en proveedores, universidades, expertos, etc.) que puede ser crítico para la evolución de su compañía. Especialmente sabiendo que el sector público destina miles de millones de euros en investigación (que espera ser aprovechada por alguien), y que los grandes players de algunos sectores (software, automóvil, farma) invierten cantidades similares, multimillonarias, en I+D interna y organizada. Así que no espere batirlos con recursos propios.
El segundo insight es conceptualmente más potente: mate a su hijo único. ¿Cuántas veces una empresa tiene una idea de innovación, y lleva meses –o años- dándole vueltas para que salga al mercado? ¿En cuántas empresas esa idea llega a aburrir a toda la estructura en infinidad de reuniones y jamás se consolida como nuevo negocio real? Es nuestro hijo único (o el del director general). Es LA IDEA. La única que hemos tenido. La innovación en la empresa se limita y se concentra en esa idea, que generalmente ha creado alguien interno en un momento de casual inspiración. Y nos empeñamos en que salga al mercado como sea.
El paradigma de innovación abierta propone que mate a ese hijo único. O, al menos, que tenga muchos más hijos (ideas) para comparar. Que sea infiel a su pareja (su core business) y empiece a generar ideas con otros (con outsiders: expertos externos, centros tecnológicos, clientes extremos, proveedores avanzados…). Conecte su organización a su ecosistema. Tenga muchas ideas y mate las malas tan pronto como sea posible. Liquide a su hijo único, esa idea que divaga por la organización como un fantasma decrépito (¿le suena, no?). Convierta la innovación en un sistema basado en flujo y selección de ideas. Y ese ejercicio de abrir su empresa a outsiders no es más que la práctica de la innovación abierta.
(PD: gracias a la profesora Petra Nylund por la propuesta de título para este post)
