En su famoso libro «The Innovator’s Dilemma», el profesor de Harvard Clayton Christensen introdujo hace unos años el concepto de «redes de valor». Según Christensen, las empresas están embebidas en redes de valor porque, generalmente, sus productos están embebidos a su vez, o supeditados jerárquicamente (como componentes) a otros productos o a sistemas de uso. Las empresas están presas de sus redes de clientes y proveedores, dentro de sus cadenas de valor. Dentro de una determinada red de valor, la antigua estrategia competitiva (si ha sido de éxito) y las decisiones tradicionales de compra de los clientes suelen determinar las percepciones de valor económico de una nueva oportunidad de negocio o de una nueva tecnología.
Más allá de las aportaciones de Christensen, hemos comentado en diversas ocasiones que una empresa es una red social tensionada. Una red (real, no virtual) de relaciones entre individuos, que está sometida a tensión por obtener resultados. Una red que, sin embargo, no se limita a los empleados de la compañía (con sus diferentes flujos de relación: relaciones de poder, relaciones emocionales de fidelidad y aversión a subgrupos internos o a la corporación, relaciones de autoridad e influencia…), sino que se extiende al entorno de la misma (al conjunto de stakeholders). Así, la red social corporativa (la auténtica red de valor según Christensen) incorpora las relaciones con proveedores, con clientes, con usuarios finales, con asesores y especialistas externos, con líderes de opinión, con entidades financieras, inversores y accionistas.
¿Cómo reacciona la red de valor ante un intento de innovación -especialmente de innovación radical-? Con fuerte resistencia al cambio. Por un motivo fundamental: a menudo, la innovación radical requiere un cambio sustancial en la red de valor. Ante una posibilidad de innovación radical (aquélla que modifica total o parcialmente la base tecnológica o de know-how de la compañía, y a su vez, el modelo de negocio), la mayor parte de los actores se opondrán.
Algunos lo harán por razones económicas. Los inversores preferirán seguir invirtiendo en aquéllas tecnologías, productos o modelos de negocio que les han dado éxito en el pasado (como conducir mirando al retrovisor). Difícilmente se tomarán decisiones de inversión sobre algo que no se entiende, como una nueva tecnología emergente. Las entidades financieras, obviamente, jamás asumirán riesgos, y menos en campos desconocidos. Los directivos y empleados temerán las situaciones de cambio, por miedo a perder su status-quo y/o a quedar en evidencia ante nuevas reglas del juego. Los proveedores, lo último que desearán es que haya alguna probabilidad de cambio en la cadena de suministro. Los líderes de opinión, asesores y especialistas externos de su confianza lo son sobre la vieja combinación de tecnología/ producto/ mercado. Quizá no tengan ni idea de la nueva (y por tanto, evitarán procesos de cambio). Los especialistas reales de las nuevas tecnologías y modelos de negocio no se encuentran en su red de valor actual, sino en otras… Y, por último, los clientes pertenecientes a una red de valor suelen pedir hacer lo mismo mejor (más barato, más rápido, más pequeño… pero lo mismo). No pedirán hacer cosas diferentes, porque quizá no se las imaginan. No demandarán productos que jamás han visto. Difícilmente demandarán un cambio de paradigma.
La empresa está generalmente atrapada en su red de valor. Como una mosca en una tela de araña. Sus inversores, financiadores, proveedores, empleados y clientes le van a pedir que no cambie. Que no innove. Incluso, sus propias instalaciones, su proceso productivo pueden ser una trampa que, bajo la presión de la amortización de las inversiones, le bloquee la flexibilidad adaptativa necesaria para escapar de la telaraña.
La innovación supone olvidar la antigua red de valor y desarrollar una de nueva, en algunos casos, por completo… Olvidarse de su red de stakeholders actual para construir una red nueva. Traicionar fidelidades del pasado y generar nuevas redes de confianza. La innovación es traición organizativa. Y, la mejor manera de abordarla, y de innovar eficientemente es desarrollar las capacidades necesarias para generar rápidamente nuevas redes de valor. Para salir de las viejas telas de araña y construir nuevas estructuras, al servicio de nuevas estrategias y de nuevas tecnologías, a la velocidad de la luz.
