El emprendimiento corporativo (Corporate Entrepreneurship) es la nueva frontera de la innovación empresarial. Durante años hemos intentado que equipos directivos de empresas de todos los sectores idearan nuevos conceptos y gestionaran proyectos de innovación. Millones de ejecutivos se han cerrado en oficinas corporativas, han intentado realizar sesiones de brainstorming, filtrar ideas, dotarlas de recursos y crear equipos de acción innovadora. Pero el enfoque ha sido incorrecto: emergiendo desde las profundidades del core business, en las mismas salas grises corporativas en las que se firman contratos con proveedores, e intentando que fríos controllers alumbraran nuevas ideas, las oportunidades que aparecían jamás se apartaban del paradigma inicial. Ese modelo llevaba al puro incrementalismo. A la mejora continua, a satisfacer con mayor fidelidad al cliente original. A la eficiencia, a ofrecer el mismo valor con menos recursos de entrada. Pero difícilmente a la verdadera innovación.
La nueva aproximación, el Corporate Entrepreneurship, parte de otros principios: ¿y si una empresa actuara como un fondo de capital riesgo? ¿Y si fuera capaz de generar oportunidades radicales -o capturarlas externamente- que fueran sinérgicas pero no necesariamente emergieran de los equipos internos ni desde el modelo de negocio actual? ¿Y si esas oportunidades fueran incubadas y aceleradas por emprendedores –no necesariamente de la misma compañía- y financiadas de forma mixta –con fondos propios pero quizá también buscando socios financieros e industriales-? ¿Y si la empresa creciera inorgánicamente, como una bomba de creación y lanzamiento de start-ups, que pueden escindirse y desarrollarse externamente? Al fin y al cabo, qué mejor que una empresa “nodriza” para proporcionar a otra joven empresa «bebé» espacios empresariales, asesoramiento técnico, acceso a recursos de consultoría e I+D, mentores sénior y financiación primaria (en lugar de los clásicos organismos de promoción económica e instituciones públicas).
Según un estudio de Boston Consulting Group, hoy ya el 40% de las grandes empresas, de al menos siete sectores industriales intensivos en innovación (automoción, química, bienes de consumo, servicios financieros, medios audiovisuales y edición, y telecomunicaciones) han adoptado este enfoque, y el 57% de las líderes en esos sectores utiliza activamente metodologías de emprendimiento corporativo. En USA, las inversiones en Corporate Entrepreneurship crecen a un ritmo del 28% anual desde 2010. Y en China, el 5% de las inversiones de capital riesgo ya se ejecutan sobre iniciativas corporativas. Aceleradoras corporativas, incubadoras y laboratorios de innovación (innovation labs) se reproducen por doquier. Hoy, el 44% de las empresas analizadas en ese estudio ya ha implementado instrumentos de este tipo (frente a sólo el 2% en 2010).
Aceleradoras e incubadoras son los principales instrumentos del Corporate Entrepreneurship. Las incubadoras proveen de contextos de trabajo, mentores y acceso a recursos corporativos a las jóvenes start-ups patrocinadas por la empresa madre. Las incubadoras pueden incorporar laboratorios de innovación corporativos, espacios de prototipado rápido orientados a generar MVPs (mínimum viable products). Las aceleradoras son más que espacios físicos, programas intensivos de entrenamiento y prueba de nuevos modelos de negocio, utilizando las metodologías más novedosas para hallar rápidamente el camino de éxito al mercado (Lean Start-Up, Canvas, Design Thinking, Open Innovation…). Los programas de aceleración incorporan formación intensiva, viajes de benchmark, networking y contactos con proveedores estratégicos o usuarios avanzados (lead users)
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| Formas de crecer fuera del «Core» (Boston Consulting Group) |
El Corporate Entrepreneurship (CE) no es substituto de la I+D corporativa. Al contrario, las evidencias muestran que las empresas que han implementado metodologías de CE han incrementado también su esfuerzo en I+D. Las start-ups corporativas pueden requerir proyectos de I+D adicionales. Pero también la creación de nuevos ecosistemas a partir de esas start-ups (contactos con grupos de investigación) refuerza la capacidad absortiva de la empresa. Y los esfuerzos en I+D corporativos , orientados al core business, incrementan su escala y alcance alimentando colateralmente al portafolio de start-ups.
No sólo Google o Samsung disponen de procesos de CE. También empresas como Telefónica (Wayra), Mercadona, Endesa o Fluidra han creado sus propias incubadoras. No sólo para incubar iniciativas internas, sino también para absorber y acelerar iniciativas externas que puedan ser sinérgicas o de interés para el core business o las core technologies de esas empresas. No necesariamente cerca de sus headquaters corporativos: quizá el mejor lugar para incubar nuevas oportunidades sea Berlín, New York o Seúl, donde vibran las comunidades emprendedoras (al fin y al cabo, la proximidad al core puede generar anticuerpos hacia las nuevas iniciativas). Y el fenómeno no sólo se da en grandes empresas: está descendiendo exponencialmente a empresas de tamaño mediano y pequeño, que se han dado cuenta que sus procesos de innovación son ya insuficientes y se quedan en las simples aproximaciones incrementales al modelo de negocio actual. El Corporate Entrepreneurship es the next big thing en gestión de la innovación.
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| Instrumentos de Corporate Entrepreneurship (Boston Consulting Group) |
