Lecciones desde la Luna

Cuando se cumplen 50 años de la llegada a la Luna, es buen momento de recordar dónde empezó todo. En uno de los discursos más famosos de la historia del liderazgo, en la Universidad de Rice, en 1962, el presidente Kennedy afirmó: “Antes de acabar la década enviaremos a la Luna, a 240.000 millas de distancia, un cohete de 100 metros, en una misión jamás realizada antes hacia un cuerpo celeste desconocido, y volveremos sanos y salvos. De entre todas las opciones, hemos decidido ir a la Luna. No porque sea fácil, sino precisamente porque será duro. Porque ese proyecto servirá para movilizar lo mejor de nuestras energías y capacidades”. Discursos épicos. Tiempos de grandes liderazgos. Como ocurre siempre, la fuerza de un líder propulsó una de las grandes epopeyas humanas, uno de los mayores proyectos de innovación jamás realizados. La propuesta estratégica de Kennedy, impregnada de liderazgo transformador, movilizó la ilusión y el esfuerzo de una nación hasta conseguir el objetivo.

Y es que la innovación y el liderazgo son dos caras de la misma moneda: nadie puede pretender liderar una estructura estática. No se puede liderar la rutina. No se lidera lo que no se mueve o no se transforma. Y ninguna organización se mueve ni se transforma sin la inspiración y la visión estratégica de un líder. No hay innovación sin la energía emocional del liderazgo. Ya lo sabían los clásicos: “emocionar” y “motivar” tienen la misma raíz latina que “movimiento” (motus en latín). Te emocionas o te motivas cuando te mueves, cuando cambias, cuando te enfrentas a nuevos contextos y aprendes. Y entonces también creces. Es imposible motivarse en un charco de rutina. Lo sabe también Tal Ben Shahar, profesor de Harvard, experto en Psicología Positiva, que ha estudiado científicamente los fundamentos de la felicidad, y llega a la conclusión de que se puede ser más feliz, pero no se puede ser feliz de forma absoluta. Pasando revista a personas que han logrado importantes éxitos profesionales, académicos, deportivos, o personales, Shahar concluye que la verdadera felicidad se halla en el camino, en el reto, en la ilusión por conseguirlo. Cuando un montañero sube a una cima, su felicidad es máxima cuando llega. Pero es efímera: pronto piensa en la siguiente montaña. Y vuelve a ser feliz cuando se ilusiona y se prepara para el próximo proyecto. Quizá por todo ello la innovación es tan atractiva: también es un gran vehículo de desarrollo del liderazgo y un excelente mecanismo de crecimiento personal. Quien no tiene proyectos está emocional o intelectualmente muerto.

No todos los directivos tienen dotes de liderazgo. No es lo mismo un líder innovador que un ejecutivo eficiente. Ambos son necesarios, pero son diferentes. Un líder innovador debe conceptualizar nuevos proyectos, comunicarlos de forma apasionada, y convencer a su equipo para abordarlos. Debe crear confianza e ilusionar. Las situaciones de cambio generan estrés, que para el filósofo José Antonio Marina es “miedo sin peligro”. Nos estresamos ante el cambio, porque tenemos miedo a lo desconocido, al fallo, a quedar en evidencia, a no estar a la altura. No hay peligro de que se nos coma un león de las cavernas, como en el Paleolítico, pero hoy las organizaciones están impregnadas de miedo y de estrés. Por eso evitamos el cambio, y por eso necesitamos líderes que inspiren la confianza y la ilusión necesarias para vencer ese estrés e innovar sin miedo al fracaso.

El líder innovador establece retos, no sólo objetivos. Retos que apelan a la autosuperación personal, a la trascendencia más allá del proyecto. El reto se mide contra uno mismo, no sólo contra la organización. En el mismo discurso en la Universidad de Rice, Kennedy comentó cómo el explorador británico George Mallory (que moriría en el Everest) explicaba por qué quería subir a esa montaña. “Porque está ahí”, dijo. Una ascensión como esa es más que un objetivo: es un viaje al encuentro del propio yo, una lucha contra los propios límites. Salim Ismail, autor de Organizaciones Exponenciales habla de propósitos transformacionales masivos, visiones audaces y aspiracionales, capaces de transformar a gran escala (la industria, la comunidad, el planeta). Vencer el cáncer, ofrecer internet a todo el mundo, formar líderes globales, eliminar el CO2 de la atmósfera o llegar a la Luna… Proyectos que dan sentido y propósito al trabajo, y justifican el riesgo de embarcarse en ellos. Retos que unen y generan sentido de pertenencia. “Algo por lo que morirías o por lo que vale la pena vivir”, según Peter Diamandis (Singularity University). Sin visiones claras e inspiradoras, sin sueños movilizadores, sin actividad exploradora, las organizaciones se colapsan bajo la gravedad de su propio núcleo de negocio, se cierran en sí mismas y caen en una lenta y somnolienta curva de obsolescencia. El talento huirá de ese tipo de organizaciones oxidadas.

Kennedy se rodeó de un extraordinario equipo, y confió en él. El líder innovador define el qué y el cuándo, pero deja autonomía en relación al cómo proceder. Sólo de ese modo, con autonomía y confianza, se construyen nuevas generaciones de líderes. No dirige por poder (por el poder que le es conferido por la organización), sino por autoridad (la autoridad que emana de su carisma y experiencia). Y gestiona por confianza, no por control. Por el contrario, un directivo autocrático tiende a inmiscuirse en los proyectos de los colaboradores, interfiriendo en su avance. Un directivo autocrático y controlador es una fábrica de zombies: a su alrededor sólo quedan aquéllos obedecen sin contradecirle. Y, según Walter Lippmann, periodista ganador del Pulitzer, “cuando todos piensan igual, es que realmente nadie está pensando”.

Artículo inicialmente publicado en La Vanguardia.