Gana peso en las organizaciones la figura “Chief Innovation Officer” (Director de Innovación), que aglutina funciones de estrategia, márketing, tecnología y nuevas oportunidades de negocio. Cada vez más, las empresas deben compatibilizar la fría gestión del día a día (la explotación del núcleo de negocio) con la exploración de nuevas ideas, alejadas del núcleo. Es el dilema explotación-exploración, caracterizado por académicos como Clayton Christensen, padre del concepto de innovación disruptiva. Mientras el Chief Executive Officer (CEO), máximo ejecutivo, tiende a concentrarse en el núcleo de negocio, el Chief Innovation Officer (CIO) busca ideas adyacentes o transformadoras, quizá ajenas a los mercados y a los perfiles de cliente habituales. Ambas figuras se están desacoplando: el CIO está ganando peso estratégico. ¿Veremos empresas bicéfalas, ambidiestras, con un CEO dedicado a las operaciones cotidianas y un CIO dedicado a preparar el futuro, ambos directamente respondiendo al consejo de administración? No es descabellado: las responsabilidades se bifurcan a medida que la innovación se desacopla del núcleo de las operaciones cotidianas. He visto numerosas empresas con una excelente innovación de corto plazo (la que responde a necesidades del día a día, o a peticiones expresas de clientes), pero desconocen qué pasará a medio plazo. Controlan la innovación roja, la que nos permite seguir compitiendo en los océanos saturados (de sangre de los competidores). Esa innovación, extensión de la mejora continua, es débil. Es innovación táctica, adaptativa, pero incapaz de generar las verdaderas capacidades estratégicas del futuro. “Tu país debe ser muy lento. Aquí, para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas. Pero para ir a otro lugar tienes que correr el doble de rápido”, le dijo la Reina Roja a Alicia. No estamos en el País de las Maravillas de Lewis Carroll, sino en la maravillosa Era de la Disrupción. Hoy, la innovación estratégica es la innovación azul, la que abre océanos azules, nuevos espacios de valor libres de la presión de los competidores. Ésta es la responsabilidad del CIO: preparar los océanos azules del futuro, que cada vez es más inmediato. Viajar a la terra incógnita de las nuevas tecnologías y modelos de negocio.
El CIO detecta nuevas oportunidades gestionando sistemáticamente fuentes de información. Hoy disponemos de información en abundancia sobre tendencias tecnológicas y de mercado. Tenemos acceso a bases de datos de infinitas startups, cuyo análisis nos permite identificar patrones de modelos de éxito emergentes. Con Google Patents o Google Scholar podremos saber qué invenciones o qué investigaciones crecen más rápidamente. Debemos seguir el rastro de los competidores. ¿Sabemos qué movimientos estratégicos están realizando? ¿Cómo y con quién innovan? ¿Qué están patentando? O, ingenuamente ¿creemos que no hacen nada? Es aconsejable escanear sistemáticamente modelos de negocio de éxito en otros países, que quizá puedan importarse y desarrollar localmente (muchos de los grandes modelos de negocio digitales son adaptaciones de startups que ya estaban experimentando esas ideas en otros contextos). El CIO estructura constelaciones de agentes cercanos (“ecosistemas”) que nos puedan proveer de información estratégica. Centros tecnológicos o de investigación que nos anticipen cambios en la base tecnológica de nuestro sector, emprendedores, clientes sofisticados (los clientes más exigentes son aquéllos que nos pueden señalar las claves del futuro), expertos, personas creativas que nos formulen las preguntas (a menudo simples) que no somos capaces de formularnos, y que cuestionen nuestros axiomas. Con todos ellos trabajaremos en formatos de creatividad colectiva e innovación abierta. La innovación es un proceso social, que requiere disciplina. Fijémonos metas, carteras de ideas con objetivos temporales determinados. Establezcamos sistemáticas de reuniones creativas para generar esas ideas.
El CIO debe dirigir las actividades exploradoras de la empresa, con métricas específicas. Cuando queremos evaluar una idea incipiente, no valen los parámetros financieros clásicos. No podemos exigir el ROI de una balbuceante idea disruptiva. La mataremos antes de evaluarla. Como dice Jeff Bezos en su reciente carta de despedida, “No te desesperes cuando una idea parece alocada. Hace 27 años, Amazon era sólo una idea. Me preguntaban continuamente ¿qué es internet?”. Deberemos guiarnos por validación de hipótesis, creación de prototipos, iteración e interacción con usuarios que quizá no son los clientes habituales. Una empresa que no explora, no innova. Si no innova, no sobrevive en el largo plazo (ni mucho menos, crece).
El CIO es, además, responsable de la conversión de ideas en proyectos de innovación. Proyectos que deben dotarse de recursos económicos y humanos, y que deben gestionarse con mentalidad de capital riesgo corporativo. Toda empresa debería disponer de un mapa de proyectos diversificados, de diferentes tipologías y horizontes temporales, y monitorizar su evolución hasta la creación de nuevo valor de mercado. El CIO dirige las actividades de intraemprendimiento e inversión en startups (corporate venturing). Un buen CIO puede detectar extraordinarias oportunidades emergentes encapsuladas en startups embrionarias, cuando aún son asequibles. Un CIO experimentado es capaz de optimizar financieramente los proyectos de I+D: con un buen conocimiento de la política fiscal, acceso a convocatorias públicas, y buena gestión financiera, la I+D puede salir prácticamente gratis.
La innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor, según Steve Jobs. Las redes de CIOs son las líneas de transmisión neuronal de los sistemas de innovación. Agentes de cambio comprometidos con la transformación empresarial. En algunos países, como Suecia, existen procesos de certificación de profesionales de gestión de la innovación, sustentados sobre cuerpos de conocimiento específicos y estandarizados. En España, COTEC ha puesto en marcha un grupo de trabajo, a iniciativa de Guillermo Dorronsoro, para valorar la viabilidad de establecer esos procesos de certificación. Muchas veces, tras un curso de innovación, algún CEO me pregunta ¿y yo, por dónde empiezo a innovar? Suelo contestar con otra pregunta: ¿cuánto tiempo tienes? Si me dicen que no tienen tiempo para innovar, es que su empresa necesita un CIO.
(Foto: A. Distel)
