Rod Adkins era el prototipo de ejecutivo de éxito en IBM. Director de la unidad de negocio de Unix, tenía bajo su mando a más de 35.000 empleados, en una estructura que facturaba más de 4.000 millones de dólares anuales.
Un día de mediados de 2000, el presidente en persona de IBM, Sam Palmisano, le citó en su despacho.
– Rod, estamos muy contentos con tu trabajo. La división Unix se ha convertido en una de las principales de la empresa. Has conseguido incrementos substanciales de facturación, y el rendimiento de la unidad es extraordinario. Enhorabuena.
– Muchas gracias, Sam. Estoy muy satisfecho con el trabajo realizado. He tenido la oportunidad de crear un gran equipo. Sin ellos, no habría sido posible este éxito.
– Sin duda, eres uno de los mejores ejecutivos que en este momento tiene IBM –dijo Palmisano. Por ello hemos pensado que es imprescindible para IBM que prestes tus servicios en otra posición crítica. Quiero proponerte un nuevo reto.
– Estoy a tu disposición, y a la de IBM , Sam, dijo Adkins, ilusionado con la felicitación del presidente de IBM, e intuyendo una potencial promoció.
– Perfecto, Rod. Pues ahí va mi propuesta: tenemos noticias de una nueva tecnología llamada “computación ubicua” – pervasive computing-, de la cual algunas consultoras hablan continuamente en los últimos tiempos. Parece que en pocos años será posible una interacción completa del individuo, en entornos reales, con todo tipo de dispositivos digitales. Los procesadores estará conectados en red, por ejemplo, en escenarios de hogar (electrodomésticos, TV, ordenadores personales…) de forma invisible e interactiva. Desconocemos el modelo de negocio de futuro, pero intuyo que IBM tiene mucho que decir en este nuevo escenario. Quiero que IBM sea un “player” relevante.
– Bien, Sam… Pero, ¿cómo puedo ayudarte?, -dijo un titubeante Rod Adkins-. Yo no sé nada de este tipo de computación distribuida o “pervasiva”. Tengo experiencia comercial en PC’s, mucha experiencia. Conozco el mercado mundial de PC’s como nadie. Es un producto muy maduro, pero ahí sí que podría ayudarte de verdad. Y, en los últimos años, he dirigido con éxito, como tu mismo has dicho, la división Unix. Pero , exactamente, ¿qué puedo hacer con eso de la computación distribuida?
– Quiero que lideres una nueva división sobre computación distribuida, Rod, – dijo con semblante serio el presidente de IBM.
– Pero, no te acabo de entender… ¿vas a reestructurar la corporación? No visualizo el nuevo organigrama. ¿Quizá quieres de decir que paso a dirigir la división de servicios, potenciando el tema de computación ubicua? ¿O la división Unix absorbe la de servicios?
– No, Rod, es muy simple, crearemos una nueva división.
– Pero, ¿con qué recursos? Dijo Adkins, con indisimulada preocupación.
– Con el recurso más importante: el talento. El talento que tú provees.
– Y, ¿qué presupuesto? ¿Qué personal?, dijo Rod Adkins, cada vez más nervioso.
– El presupuesto se asignará una vez se defina el business plan. De momento, contarás con un capital de arranque (quizá 100K’s) para iniciar los trabajos de investigación de mercados y desarrollo tecnológico. Tendrás un assistant y un despacho.
– Sam, tendré que pensármelo. Este es un cambio de enfoque radical en mi vida.
– Nos vemos en una semana, Rod. No podemos esperar más. Me hará mucha ilusión que uno de nuestros mejores hombres dirija esta nueva oportunidad.
Rod Adkins cogió el coche e inició el camino a su casa. Estaba atónito. Después de espectaculares resultados en la división Unix , su presidente le estaba ofreciendo pasar a dirigir una start-up, un nuevo proyecto embrionario. De tener 35.000 empleados, pasaba a tener uno solo. De unas ventas de 4.000 millones a un presupuesto de 100.000 dólares. ¿Qué estaba pasando? ¿Era una propuesta sincera? ¿Era un castigo, una degradación por una pérdida de confianza? ¿Era un despido encubierto?
No era en absoluto una proposición deshonesta. Al contrario, el programa de Emerging Business Opportunities de IBM es uno de los mejores ejemplos de corporate entrepreneurship que se encuentran en la literatura de Management. Para IBM, mantener una división consolidada, un negocio maduro, es como mantener un edificio: hay que realizar pequeños ajustes, pero no supone grandes retos. El verdadero reto es lanzar nuevos negocios, nuevas aventuras empresariales de la nada. Y para ello, escogen el mejor talento de la organización. Al cabo de tres años, la nueva división de Adkins facturaba 2.400 millones de dólares.
MORALEJA: EL MEJOR TALENTO, AL SERVICIO DE LA INNOVACION
Más información disponible en:
Que excelente, el desafio de bajar las barreras de las visiones, es bastante fuerte, considerando que la innovacion, aun se ve como un desorden creativo, y no una potencialidad de tener la vision constante de nuevos negocios, en todo caso no deja de ser importante para las empresas el analisis del ciclo del producto, para invertir en una nueva idea de negocio.
Que excelente, el desafio de bajar las barreras de las visiones, es bastante fuerte, considerando que la innovacion, aun se ve como un desorden creativo, y no una potencialidad de tener la vision constante de nuevos negocios, en todo caso no deja de ser importante para las empresas el analisis del ciclo del producto, para invertir en una nueva idea de negocio.
Excelente artículo de la apuesta por nuevos campos con los mejores profesionales liderandolo. A su vez, otra prueba más de como el 'software is eating the world', citando al gurú Marc Andreesen y a Santi Roman por habernoslo descubierto. X.S.