Heisenberg fue un físico alemán que postuló el famoso “principio de la incertidumbre”: jamás se puede saber con exactitud la posición de una partícula, pues el simple hecho de observarla altera esa posición. En la transformación digital pasa algo parecido: jamás podremos transformarnos porque, una vez escogidas unas tecnologías y finalizado el proceso, la realidad tecnológica será otra y necesitaremos una nueva transformación. El concepto de “transformación” digital no es correcto. No se produce una transformación en tres meses, ni hay pastillas de transformación instantánea. Hay organizaciones que, por su idiosincrasia, cultura y activos, no se transformarán jamás. Según McKinsey, menos del 30% de los proyectos de transformación digital triunfan. La transformación es, en realidad, un proceso continuo de coevolución tecnológica.
Es evidente que todo proceso de transformación requiere una cultura del cambio. Pero una transformación tecnológica no es sólo un cambio cultural. Según el mismo informe de McKinsey, las organizaciones con mejores resultados en la transformación absorben y despliegan tecnologías con mayor eficiencia. Entre ellas: big data, inteligencia artificial, robótica, internet de las cosas, realidad aumentada o impresión 3D. Sí, esto va de tecnología. Hace justo 80 años, en el otoño de 1939, la caballería polaca, con gran sentido corporativo, abnegación y coraje, se lanzó contra los tanques alemanes. Pero no tenían nada que hacer: los panzer eran tecnológicamente superiores a los caballos (en órdenes de magnitud), por más cultura corporativa, disciplina y trabajo en equipo que tuvieran los jinetes polacos. De hecho, la Historia no es el sólo el estudio del pasado. Es el estudio del cambio tecnológico: de cómo sucesivas civilizaciones han desarrollado tecnologías estratégicas que las hicieron prevalecer y substituir a otras. Desde la agricultura a la rueda, el arco y la flecha, los galeones, la pólvora, la imprenta, la máquina de vapor, la producción en masa o los semiconductores. Quien domine la tecnología, dominará el campo de juego. En un mundo digitalizado, quien sea excelente en la gestión de la tecnología dispondrá de ventajas competitivas únicas, podrá producir y distribuir con rendimientos informacionales crecientes y a coste marginal nulo. Empresas con tecnologías disruptivas substituyen sistemáticamente a magníficas empresas que se han quedado tecnológicamente obsoletas. Muchas transformaciones digitales han fracasado porque jamás se ha llegado al epicentro crítico del problema: la tecnología (o se ha dejado para el final como un mal menor). Es cierto que los factores habilitadores son elementos soft (establecer un relato adecuado, una comunicación trasversal, un sentido de urgencia, unos incentivos al cambio, un espíritu de colaboración y unos objetivos claros). Pero crear un contexto de cambio no es suficiente. Hay que ejecutar el cambio, y hay que hacerlo con éxito.
El problema es que no existe una metodología válida y contrastada para la llamada “transformación digital”. Ésta contempla tres principios estratégicos. El primero es el ya comentado de la coevolución. Jack Welch dijo que “si el ritmo de cambio del entorno es superior al de la empresa, el final está a la vista”. Y hoy, en plena revolución digital, la tecnología se mueve en progresión geométrica. Así que la transformación no es un sprint, sino una inacabable carrera de fondo tras la ley de Moore donde constantemente se deben tomar decisiones estratégicas de selección, absorción y escalado de nuevas tecnologías en diferentes puntos del mapa de procesos organizativos. Desde un proyecto piloto de digitalización de punto de venta, a la incorporación de algoritmos predictivos de la demanda, la robotización de las líneas de proceso o la estructuración de call centers mediante bots digitales.
El segundo proceso es el de la reinvención. Como los organismos vivos, hay empresas viejas que no pueden transformarse en entidades jóvenes. La naturaleza ha encontrado una solución: proyectarse al futuro mediante la reproducción. De igual modo, emergen soluciones de emprendimiento corporativo que constituyen una enmienda a la totalidad: si no podemos generar un cambio interno radical, intentemos desarrollar externamente aquellas startups que podrían convulsionar el sector, partiendo de cero, con procesos y culturas completamente nuevos. Como nuestros hijos. Si esta práctica de management hubiera existido antes, quizá Ford hubiera creado Uber, Walmart sería la madre de Amazon o Airbnb sería una división de Marriott.
Por último, es precisa una conexión al ecosistema. La transformación digital requiere una cadena de valor digital, una selección estratégica de proveedores capaces de implantar soluciones. Vemos un incesante flujo de alianzas estratégicas: Correfour, Walmart, KPMG o Volvo con Google. Toyota con Amazon. BMW o Unilever con Microsoft e IBM. Probablemente, las grandes plataformas sean las que procesarán nuestros datos con algoritmos de inteligencia artificial imbatibles. En nuestras manos, las ventajas competitivas vendrán dadas por nuestra estrategia de datos y la capacidad de crear una experiencia de cliente superior.
Y, en todo ello, ¿dónde quedan las personas? En management sabemos que todo es delegable, excepto la responsabilidad. La última palabra en la toma de decisiones la tiene siempre aquél que asume la responsabilidad de las mismas. Y eso no podrá estar jamás en manos de las máquinas. Por ello, como dijo un profesor del MIT “la inteligencia artificial no substituirá a las personas. Pero aquéllas que no sepan utilizarla serán sustituidas por otras que sí que la utilicen”. Se confirma la teoría de la suma de inteligencias.
Articulo inicialmente publicado en La Vanguardia.
