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Empresas «prusianas»

Las empresas son redes sociales tensionadas. Redes sociales reales (no virtuales) sometidas a presiones para lograr objetivos. Un organigrama es la representación de los flujos de poder de esas redes sociales: determina quién manda y quién obedece. Los organigramas convencionales, suelen ser estructuras jerárquicas piramidales. Este modelo se inspira en los ejércitos: un CEO (general) manda sobre oficiales (managers) que dirigen unidades especializadas (departamentos de márketing, finanzas, operaciones). Las unidades tienen poca autonomía: obedecen las órdenes del general. Por eso, ese tipo de organigramas se denominan “prusianos” (en honor al ejército prusiano, referente de planificación y disciplina en el siglo XIX). Las empresas “prusianas” ejecutan instrucciones de forma mecánica, sin margen de duda o desviación.

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) desarrolló la teoría del management burocrático. La “burocracia” es una organización estructurada, formalizada y dirigida verticalmente, que tiende a funcionar como una máquina automática con reglas y procesos claros. Una empresa que opera en entornos estables se adapta a esa estabilidad convirtiéndose en una burocracia de máquina. Las administraciones públicas son los ejemplos más evidentes. Las burocracias son lentas y rígidas, por eso las empresas burocratizadas sucumben en entornos de cambio rápido. Son incapaces de adaptarse, atragantadas por sus propios procesos. No están preparadas para la respuesta rápida ni mucho menos para la innovación. De hecho, la innovación pretende crear deliberadamente perturbaciones y experimentos que generen nuevas ventajas competitivas. Una empresa innovadora, en un mecanismo similar a la evolución biológica, genera mutaciones que son (o no) seleccionadas por el mercado. Esas mutaciones (innovaciones) permiten progresar en entornos cambiantes. Sorprendentemente, la evolución es un mecanismo de progreso sin planificación. Una empresa prusiana no innova: responde a planificación desde la alta dirección, e intenta aniquilar cualquier desviación de la norma.

A primera vista, una empresa prusiana parece una máquina eficiente y bien engrasada, con sus experimentadas unidades operando en la frontera de la productividad. Pero la empresa prusiana crea departamentos estancos, con objetivos parciales y subculturas corporativas que, lejos de cooperar, a menudo compiten entre ellos. Ingeniería no comprende a Finanzas. Manufacturing no puede ver a Márketing. El enemigo duerme en casa. Además, en una empresa hay otros flujos relacionales mucho más complejos, superpuestos a las simples relaciones de poder que definen un organigrama. Si profundizamos, existe una completa sociología de las organizaciones. Hagamos un rápido ejercicio: imaginemos que sobre un organigrama al uso trazamos en lápiz azul flujos de necesidad (quién necesita a quién). A quién acuden los empleados cuando hay algún problema. Veríamos que esos flujos trascienden las fronteras de los departamentos. Afloran auténticos “solucionadores” (personas que atraen los problemas de otros, porque han demostrado solvencia para su resolución). Y también veríamos “difusores” de problemas, que los expulsan hacia otros departamentos. Los solucionadores son individuos con autoridad, aunque no siempre ostentan poder. Recordemos que el poder es provisional y es conferido por la organización (que decide quién manda), pero la autoridad es inherente al individuo (emana del carisma, la empatía y la experiencia personal). Los flujos de necesidad revelan dónde está el talento capaz de hacer avanzar la empresa. Talento y poder jerárquico no necesariamente coinciden: a veces, quien tiene más poder es quien más problemas esparce. Cojamos ahora un lápiz verde y empecemos a dibujar otras flechas: quién es amigo de quién (relaciones de fidelidad). Veríamos que aparece una nueva red de relaciones: hay grupos de personas fieles, que se protegen mutuamente. Forman corrientes internas de intereses que no tienen por qué estar alineados con los objetivos organizativos. Conspiran juntos, clusterizados alrededor de la máquina de café. Y, por último, todavía seríamos capaces de elaborar una cuarta red: cojamos ahora un lápiz rojo y unamos con una línea quién rivaliza con quien. Veremos así los flujos de aversión: El product manager no puede ver a su jefe. El director de márketing odia al director de producción. Aflorarán inconfesables rivalidades internas, casi tribales. De nuevo, comprobamos que el enemigo duerme en casa.

Seguro que todos seríamos capaces de hacer un ejercicio similar en nuestras empresas. Esa maraña de flujos de poder, necesidad, fidelidad y aversión determina la sociología de una organización. En ese contexto emocional trabajamos, cooperamos y competimos en los mercados. Esto es realmente una empresa: una red compleja, con una topografía de relaciones personales difícil de descifrar. La superposición de todos estos flujos genera un entramado de intereses de poder, de necesidad, de complicidad y de rivalidad, con anhelos, pasiones, aspiraciones y envidias. Se crean coaliciones de intereses parciales y conflictos subterráneos que no responden a los objetivos organizativos. Una organización que no se renueve, burocratizada y sometida a la rutina, tiende a corromperse como el agua encharcada.

¿Cómo se evitan estas dinámicas? Alimentando la empresa con novedades. Removiendo la organización con proyectos. Lanzando retos y creando equipos de innovación. Equipos dinámicos, que nacen y mueren buscando objetivos acotados temporalmente, como equipos deportivos. Los antiguos griegos sabían qué era lo que nos motivaba: aquello que nos movía. En el trabajo y en la vida. “Emocionar”, “motivar”, “conmover” tienen la misma raíz griega que “mover”. La acción nos estimula. La inacción nos empobrece. Haga renacer su empresa con innovación. Incentive fuertemente a los que consigan éxitos, con retornos variables (“si lanzas una disrupción al mercado, el 1% de las ventas para ti”). Verá como rápidamente se diluyen las dinámicas internas de estancamiento, y cómo una empresa prusiana florece y se convierte en innovadora.

 

3 responses to “Empresas «prusianas»

  1. Aunque estoy actualmente jubilado (63 años) he pasado los últimos 40 años en una empresa de más de 4.000 empleados con un poder de Mando Intermedio, y leyendo este artículo D. Xavier Ferrá, todo lo descrito ha ido pasando por mi cabeza de manera real. Dar la enhorabuena a Sr. Ferrá por la sensibilidad que tiene a la hora de escribir sus artículos.

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