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Un blog para los apasionados de la Innovación 6.0

Catapultas de Start-ups

En 1971, un científico de Xerox Park, Alan Kay, trabajando sobre la entonces remota posibilidad de desarrollar ordenadores personales, proclamó que “la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”. Quizá no podemos inventar el futuro, ni siquiera predecirlo. Pero al menos podemos incubarlo. ¿Cómo habría cambiado el mundo si Walmart, o Barnes & Noble –imbatibles en 1995- hubieran explorado una tecnología emergente –internet- y hubiesen creado Amazon? ¿O si IBM hubiera adquirido en 1998 un balbuceante Google? ¿Y si Apple hubiese surgido de una incubadora de Sony? ¿O si Ford fuera la madre de Uber y Tesla? Los gigantes, como los dinosaurios, creen que son demasiado grandes para caer, y no prestan interés a aquello que no comparta su ADN. Las empresas líderes deberían ser auténticas bombas de generación de innovación disruptiva, pero la evidencia nos demuestra que son las jóvenes startups las portadoras del cambio disruptivo, y que su rapidez y audacia supera la potencia de los líderes, miopes y burocráticos. La gran paradoja de la innovación es por qué las empresas establecidas, que disponen de marcas reconocidas, recursos de I+D y talento abundante no lideran las nuevas oleadas disruptivas.

Pero, ¿quién tiene la disciplina organizativa para diseñar la startup que le va a matar? Las aproximaciones clásicas de innovación (en producto o proceso) son insuficientes: llevan al incrementalismo. Innovando en el interior de la empresa seguimos viendo el mundo a través de la experiencia del pasado. No surgirán ideas radicales, ni disruptivas. Conduciremos mirando por el retrovisor. Por ello, necesitamos enfoques de innovación abierta. Flujos externos de conocimiento, gente con otras perspectivas que aporten ideas radicales. E incluso eso ya no es suficiente: las ideas disruptivas generan anticuerpos cuando se incuban en el seno de la vieja firma. La propia cultura y las rutinas oxidadas intentarán asfixiarlas. La red social actual (empleados, directivos, proveedores, accionistas) se opondrá a su desarrollo. Empleados y directivos temen quedar descolocados o perder status quo ante un cambio de contexto. Los proveedores querrán que no se modifique la arquitectura de producto. Y los accionistas cuestionarán por qué no seguir haciendo negocio con las claves de éxito del pasado. La innovación disruptiva competirá por recursos con ideas incrementales orientadas a la excelencia del núcleo de negocio.

Por todo ello aparecen nuevas soluciones enmarcadas en lo que se conoce como corporate entrepreneurship (emprendimiento corporativo): la creación de nuevos negocios desde negocios preexistentes, externalizando la idea, desarrollándola fuera de la organización como si fuera una iniciativa emprendedora en el mercado, lejos de las restricciones y los vicios de la vieja estructura. Es una forma de innovación llevada al extremo: dado que el ADN del contexto organizativo tendrá aversión a la disrupción interna, se protege la innovación escindiéndola del núcleo. La empresa madre mentorizará y suministrará recursos económicos y humanos para su crecimiento.

Para completar el cuadro, el corporate entrepreneurship (la externalización de ideas como startups) se refuerza con procesos de corporate venturing (la adquisición de startups externas). Con ello, las empresas empiezan a dotarse de carteras propias de startups, y a comportarse como fondos corporativos de capital riesgo. Escanean oportunidades emergentes, toman posiciones en ellas, y aceleran su desarrollo mediante el suministro dosificado de recursos, a medida que se cumplen hitos técnicos e hipótesis de mercado. ¿Cómo liga eso con la estrategia empresarial? Se trata de rastrear, seleccionar e impulsar sistemáticamente oportunidades emprendedoras internas y externas, como práctica exploratoria. Y con ello, la estrategia corporativa se nutre de un cierto oportunismo planificado. El objetivo final es cultivar un portfolio diversificado de oportunidades (startups) emergentes a la espera que alguna de ellas lidere la verdadera revolución de futuro. Un flujo de nuevas metodologías e instrumentos constituyen la punta de lanza de las nuevas tendencias: hackatons, convocatorias (calls) corporativas de atracción de startups, competiciones emprendedoras, misiones de exploración, alianzas estratégicas con startups, incubadoras y aceleradoras corporativas, y adquisiciones de empresas emergentes. Todo ello para combinar la potencia y experiencia de la empresa líder, con la juventud, tecnología y flexibilidad de las iniciativas emprendedoras.

Los ejemplos se multiplican. No sólo Google experimenta mediante su división Google X. IBM fue pionera con su proceso Emerging Business Opportunities. Toyota dispone de Toyota AI Ventures, una auténtica granja de proyectos de inteligencia artificial. Renault-Nissan invierte en proyectos de nueva movilidad, (sistemas autónomos y vehículo eléctrico y conectado). BMW cuenta con un portfolio de unas 40 startups en campos como industria 4.0 o experiencia digital de usuario. GM, Volvo o Robert Bosch hacen lo propio. Esta última analiza más de 2.000 startups anuales, de las cuales unas 100 son presentadas a sus divisiones internas. Intel, Qualcomm, Salesforce, Samsung o GE se han dotado también de sus propias unidades de inversión para tomar posiciones en el futuro. Más cercanos, cabe destacar el dinamismo emprendedor de Caixa Capital Riesgo, SEAT, Naturgy, Torres, Girbau, Agbar o Fluidra, entre otros. Telefónica despuntó con Wayra. Mercadona, con Lanzadera. El tsunami no se queda en grandes empresas: infinidad de pequeñas y medianas empresas ya se han sumado a la nueva ola y se han convertido en catapultas de startups. El emprendimiento corporativo ha llegado para quedarse.

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